01 Positioning
銀行は貸す立場から、税理士や社労士は特定分野から、大手コンサルは主に大企業を相手にします。会計ソフトは数字を記録・可視化しますが、その先の分析・解釈・意思決定は経営者に委ねられます。
当社は、経営全体を数字で見る視点を軸に、この空白に立ちます。
3週間・定額。「どこで稼げているのか」「黒字なのに、なぜ現金が残らないのか」——経営者が抱えがちな問いに1対1で答え、現在地を数字で可視化する出発点です。
Light／Standard／Deep。貴社専用メニューを設計し、月次で改善を回します。
資金調達・M&A・事業再生など、節目の課題に期間を区切って取り組みます。
03 Why Quants Arch
貸す／評価する／調達する／価値を上げる／回す。企業のお金と数字に、立場を変えて向き合ってきました。
戦略・財務・オペレーションを横断し、部分最適ではなく全体最適で判断します。
属人性を排し、特定の担当者がいなくても自走する体制を目指します。
打ち手を数字で決め、実行に落とし込むところまで伴走します。
Service
3週間の「経営数値アセスメント」で現在地を可視化し、月額顧問で継続的に伴走します。必要な局面では、期間を区切ったプロジェクトへ拡張します。
01 経営数値アセスメント
Assessment — 3 weeks / 60万円（税別）
定額パッケージです。貴社の最優先課題に合わせて深掘りテーマを1つ選び、数字で可視化したうえで、打ち手と期待される効果、KPI設計案までお渡しします。
終了後、ご希望があれば月額顧問（Light／Standard／Deep）へそのまま引き継げます。
“健康状態”を一枚に。
数字で特定したボトルネック・利益の漏れ。
優先順位をつけてお渡しします。
毎月追うべき指標。
どのプランで何を回すか。
02 深掘りテーマ
経営資源と資金の流れに沿って、7つのテーマに整理しています。すべてに共通するゴールは、企業価値の向上です。どのテーマを選んでも、経営数値を整理・可視化する基盤（ダッシュボード）は共通で作成します。
製品別・顧客別・チャネル別の売上と粗利。伸びている先と失っている先。
高採算の商品・顧客に資源を集中／低採算取引の価格改定・見直し／依存先の分散。
同じ売上でも利益率が上がる。特定先への依存リスクが下がる。
決算書・試算表／売上明細（製品別・顧客別）
原価と固定費の内訳、低採算・赤字案件の所在、業界平均との差。
原価の見直し／赤字案件を生まない受注基準づくり／固定費の配分見直し。
粗利の漏れが止まり、営業利益が改善する。
決算書・試算表／原価または案件別の収支
設備投資の回収状況、人員配置と生産性、経営者や社員の時間が本来割くべき業務に使えているか。
投資の優先順位づけ／人員配置の組み替え／業務の棚卸しと委譲。
投資回収が早まる。経営者が経営判断に、社員が本来の業務に使える時間が増える。
決算書・試算表／組織・人員構成／経営者・社員の業務時間の内訳
金融機関から見た自社の評価、調達余力と選択肢（デット・エクイティ・補助金）。
金融機関への説明資料の整備／調達手段の組み合わせ見直し／補助金の活用検討。
調達の選択肢と条件が広がり、必要なときに動ける。
決算書・試算表／借入一覧／金融機関との取引状況
返済が資金繰りに与える圧力、借換・条件変更の余地。
借換・返済条件の交渉／返済計画と投資計画の再設計。
月々の資金繰りの圧迫が和らぐ。
決算書・試算表／借入金返済予定表
役員報酬・配当・内部留保の配分と、その税務・資金面での影響。
役員報酬・配当の水準見直し／内部留保方針の明確化。
手取りと会社の体力のバランスが取れる。
決算書・試算表／役員報酬の推移／株主構成
入金と支払いのズレ、運転資本の状況、資金が尽きるまでの月数。
回収・支払サイトの見直し／在庫水準の適正化／資金繰り表の運用開始。
手元資金に余裕が生まれ、資金の詰まりを早期に察知できる。
決算書・試算表／預金残高／入出金の予定
※「想定される打ち手」「期待される効果」は代表的な例です。実際の打ち手は貴社の数字を見たうえでご提案し、優先順位をつけてお渡しします。効果の大きさは状況により異なります。
03 月額顧問
3プランの違いは「関与の仕方（手を動かす範囲）」です。実際の契約内容は面談で微調整します。
| LightLight | StandardStandard | DeepDeep | |
|---|---|---|---|
| 一言 | 社外の数字の相談役 | 数字で経営判断を支える社外の経営企画室 | 手も動かす社外のCFO・経営参謀 |
| 定例MTG | 月1回（60分） | 月1回（90分）＋月中の軽い進捗確認 | 月2回＋随時、経営会議同席も可 |
| 随時相談（チャット） | なし（MTGに集約） | あり（2〜3営業日目安） | あり（優先対応） |
| 関与の仕方 | 助言・壁打ちのみ | その月の経営論点を数字で支える（KGIとKPIの予実・ボトルネック分析を基本に、論点に応じて内容を設計） | Standardに加え、頭脳労働の実務まで引き受ける（貴社との対話で内容を設計） |
| 成果物 | 議事・論点メモ | その月の論点に応じたアウトプット（月次モニタリングレポートが基本形） | Standardの成果物＋案件に応じた実務成果物 |
月額は Light 15万円／Standard 30万円／Deep 60万円（税別）です。実際の契約内容は面談で微調整します。
継続的に効く経営課題。成長・事業戦略／収益・業務改善／資金繰り など。
節目の局面で発生。資金調達・財務戦略／M&A／事業再生／IPO・IR など。
Company-wide Strategy
戦略・財務・オペレーションを横断し、部分最適ではなく全体最適で判断する。数字で全体を俯瞰し、KGI・KPIから企業価値の向上へと繋ぎます。
01 Why Us
経営者に必要なのは、社内外・過去未来の定量・定性情報を把握したうえで、本来集中すべき意思決定に集中できる状態です。私たちは、経営全体を数字で見る視点を軸に立ちます。
貸す／評価する／調達する／価値を上げる／回す。企業のお金と数字に、立場を変えて向き合ってきました。
戦略・財務・オペレーションを横断し、部分最適ではなく全体最適で判断します。
属人性を排し、特定の担当者がいなくても自走する体制を目指します。
打ち手を数字で決め、実行に落とし込むところまで伴走します。
02 Positioning
経営全体を数字で俯瞰して改善まで伴走する担い手は限られ、中小企業ではより深刻です。それぞれの担い手は、次のように限られた立場から関わります。
貸す立場から関わります。
特定分野から関わります。
主に大企業を相手にします。
数字を記録・可視化しますが、その先の分析・解釈・意思決定は経営者に委ねられます。
経営全体を数字で見る視点を軸に、この空白に立ちます。裏づけは、5つの立場から数字を見てきた経験と、しがらみに縛られない独立性です。
03 Approach
経営者の問いを起点に、数字の因果で企業価値へと繋ぎます。
経営者が本当に解きたい課題を、企業価値・KGI・KPIの枠組みで捉え直します。
ボトルネックの当たりを先につけます。闇雲に調べません。
財務・KPIの定量情報と、事業・組織の定性情報を掛け合わせて検証します。
優先順位をつけ、実行に落とし込むところまで伴走します。
KPIを継続的にモニタリングし、KGI → 企業価値の向上へと数字の因果で繋げます。
04 Our Field
会社が立ち行かなくなる経路は、大きく「経営が破綻する（倒産）」と「事業をたたむ（休廃業・解散）」の二つに分かれます。その多くに共通するのは、意思決定を客観性——数字・事実・論理——で詰めきれていないことです。
当社はこの客観性を一本の軸として、自ら手がける領域と、外部の専門家・実行チームと連携する領域を組み合わせ、幅広い局面を受け止めます。これは経営者の直感や先見性を否定するものではありません。当社が担うのは、その判断を数字・事実・論理で検証し、補強することです。
05 Projects
継続的に効く経営課題は、個別見積りプロジェクトとして期間を区切って取り組みます。
成長の方向づけと事業戦略の立案。全体最適の観点から、どこに資源を張るかを数字で判断します。
設備投資・事業投資・部分出資の分析・立案。投資回収の見通しを描いてから意思決定します。
Revenue & Operations
売上の源泉と利益構造を数字で分解し、稼ぐ力の再現と、利益の漏れの発見に繋げます。
01 Themes
経営数値アセスメントでは、貴社の最優先課題に合わせて以下から1テーマを選んで深掘りします。どのテーマでも、経営数値を整理・可視化する基盤（ダッシュボード）は共通で作成します。
製品別・顧客別・チャネル別の売上と粗利。伸びている先と失っている先。
高採算の商品・顧客に資源を集中／低採算取引の価格改定・見直し／依存先の分散。
同じ売上でも利益率が上がる。特定先への依存リスクが下がる。
決算書・試算表／売上明細（製品別・顧客別）
原価と固定費の内訳、低採算・赤字案件の所在、業界平均との差。
原価の見直し／赤字案件を生まない受注基準づくり／固定費の配分見直し。
粗利の漏れが止まり、営業利益が改善する。
決算書・試算表／原価または案件別の収支
※「想定される打ち手」「期待される効果」は代表的な例です。実際の打ち手は貴社の数字を見たうえでご提案し、優先順位をつけてお渡しします。効果の大きさは状況により異なります。
02 Risk & Response
当社が一貫して問うのは、「その判断は、数字・事実・論理で説明できるか」です。凡例：◎ 自ら／○ 自ら（一部連携）／△ 連携が前提。
起きていること：東京商工リサーチの倒産主因10区分で「販売不振」が最多。販売不振・既往のシワ寄せ・売掛金回収難を合わせた「不況型倒産」は全体の約8割（2023年・東京で80.1%）。
当社の対応：顧客別・商品別・チャネル別の採算と利益構造を数字で分解し、「どこで儲かり・どこで漏れているか」を可視化。赤字の兆候を早期に捉えて打ち手に変える。
起きていること：連鎖倒産（他社倒産の余波）は2024年1〜8月で370件、うち負債1億円未満が約7割（66.7%）＝中小に集中（東京商工リサーチ）。
当社の対応：取引先別の採算と与信（売掛金の焦げ付きリスク）を可視化し、依存度の高い先を特定して分散・取引条件の見直しを促す。
起きていること：「物価高倒産」は2024年度925件で過去最多（帝国データバンク）。原材料高・円安のコスト増を販売価格に転嫁できず、利益を確保できない。
当社の対応：原価分析で「転嫁すべき幅」を数値化し、値上げの可否・幅・タイミングを客観判断（顧客離反リスクと利益改善のトレードオフを数字で）。
03 Scenarios
卸売・売上二十数億・社員数十名を想定した架空のケースです（実績主張ではありません）。
「トップ営業ひとりが数字を作っていて、その人が休むと売上が落ちる」。案件情報も見積もりのコツも個人の頭の中。売上の大半を古くからの数社が占めるが、その依存を数字で確かめたことはない。
「売上の源泉分析」で、商材別・顧客別の売上と粗利、取引先ごとの構成比を可視化。エースがどの商材・顧客で稼いでいるかを数字で特定。Standardプランで、月次の商材別・顧客別の予実と新規開拓の状況を追う。
「特定個人への依存」から「数字で見える営業」へ。稼ぎ頭の商材・顧客に資源を寄せる判断ができるように。効果は、粗利率・上位取引先への売上構成比・新規開拓先からの売上比率の推移で測る。
売上十数億・社員数十名を想定した架空のケースです。
「受注は過去最高なのに、決算を見ると利益が減っている」。増産のため設備も人も増やしたが、どの製品・どの取引先で儲かっているのか分からない。試算表が出るのは2ヶ月ほど後で、気づいたときには手の打ちようがない。
「利益構造の分解」で製品別・取引先別の粗利を初めて可視化。主力の大口の一部が実は薄利、小口の一部が高収益といった隠れた実態を提示。Standardプランで月次の粗利と工数を予実管理し、月初に前月分が揃う運用へ切り替える。
「売上を追う経営」から「利益の出どころを見る経営」へ。値上げ交渉先と厚くすべき受注の判断軸ができ、増収と増益が結びつき始めた。効果は、製品別・取引先別の粗利率、赤字案件の件数と金額、月次数値が確定するまでの日数で測る。
04 Projects
継続的に効く経営課題として、期間を区切って取り組みます（個別見積りプロジェクト）。
収益改善と業務改善に、期間を区切って取り組みます。
Finance & Capital
調達力・返済負担・利益配分・資金繰りを一体で捉え、必要なときに動ける財務基盤をつくります。
01 Themes
調達・返済・配分・資金繰りを一体で捉えます。経営数値アセスメントでは、以下から1テーマを選んで深掘りします（可視化の基盤は共通で作成）。
金融機関から見た自社の評価、調達余力と選択肢（デット・エクイティ・補助金）。
金融機関への説明資料の整備／調達手段の組み合わせ見直し／補助金の活用検討。
調達の選択肢と条件が広がり、必要なときに動ける。
決算書・試算表／借入一覧／金融機関との取引状況
返済が資金繰りに与える圧力、借換・条件変更の余地。
借換・返済条件の交渉／返済計画と投資計画の再設計。
月々の資金繰りの圧迫が和らぐ。
決算書・試算表／借入金返済予定表
役員報酬・配当・内部留保の配分と、その税務・資金面での影響。
役員報酬・配当の水準見直し／内部留保方針の明確化。
手取りと会社の体力のバランスが取れる。
決算書・試算表／役員報酬の推移／株主構成
入金と支払いのズレ、運転資本の状況、資金が尽きるまでの月数。
回収・支払サイトの見直し／在庫水準の適正化／資金繰り表の運用開始。
手元資金に余裕が生まれ、資金の詰まりを早期に察知できる。
決算書・試算表／預金残高／入出金の予定
※「想定される打ち手」「期待される効果」は代表的な例です。実際の打ち手は貴社の数字を見たうえでご提案します。効果の大きさは状況により異なります。
02 Risk & Response
当社が一貫して問うのは、「その判断は、数字・事実・論理で説明できるか」です。凡例：◎ 自ら／○ 自ら（一部連携）／△ 連携が前提。
起きていること：倒産企業のうち直前期が黒字だった割合は約3〜4割（東京商工リサーチ／2020年は46.8%）。利益（PL）は見えても現金（CF）が見えず、支払いに詰まって破綻する。
当社の対応：資金繰り表で入出金のズレを先読みし、手元資金の水準を管理。銀行が自社をどう見るかを踏まえて資金調達力を客観評価する。
起きていること：休廃業・解散企業の51.1%が黒字（中小企業白書2025）。「自分の代でやめるつもり」が57.4%で、95.9%が後継者を探さずに廃業。
当社の対応：企業価値と承継準備（磨き上げ）を客観化し、廃業の前にM&A・事業承継の選択肢を数字で示す。税務・法務の実務は専門家と連携。
起きていること：M&Aの満足度が期待を下回った企業の理由は「シナジーが出なかった」が最多で44.7%（中小企業白書）。簿外債務の引き継ぎやシナジー未達で業績が悪化する恐れも指摘されている。
当社の対応：M&Aは、目的・戦略の明確化から、対象の評価（バリュエーション）、実行（デューデリジェンス・条件交渉）、統合（PMI）までの一連の意思決定。各局面を数字・事実・論理で貫き、定量（企業価値・財務）と定性（戦略適合・シナジー）の両面から検証して意思決定を支える。法務・税務等の専門業務は外部と連携。
03 Scenarios
売上十数億・社員数十名を想定した架空のケースです（実績主張ではありません）。
「新しい拠点と設備を持ちたいが、いくらまで借りられるのか分からない」。銀行に言われるままの条件で借りてきた。他にどんな調達手段があるのか、自社が銀行からどう見えているのかも把握していない。
「資金調達力の評価」で、金融機関から自社がどう見えているかを整理し、調達余力と選択肢（デット・エクイティ・補助金）を提示。続けて個別見積りプロジェクトとして、事業計画の策定と説明資料の整備、調達の実務まで伴走する。
「言われるままの調達」から「選んで交渉する調達」へ。投資計画と資金計画を一体で描けるように。効果は、調達可能額と実際の調達条件（金利・期間・保全）、自己資本比率や債務償還年数の推移で測る。
売上十数億・車両数十台を想定した架空のケースです。
「決算は黒字なのに、手元の現金がまったく増えない」。車両の入れ替え投資を借入で賄い、毎月の返済が資金繰りを圧迫している。返済がどれだけキャッシュを削っているのかを数字で捉えられていない。
「返済負担の分析」で返済が資金繰りに与える圧力を可視化し、借換や条件変更の余地を検証。Standardプランで返済計画と車両の投資計画を一体管理し、月次で資金の余裕を確認する運用へ切り替える。
「黒字なのに金がない」の正体が数字で説明できる状態へ。投資と返済のバランスを設計でき、次の設備投資に踏み出しやすくなった。効果は、営業CFに対する年間返済額の比率、債務償還年数、手元資金の月商倍率で測る。
売上十数億・社歴30年超を想定した架空のケースです。
「税金を抑えるため、役員報酬は高めに設定してきた」。決算に残る利益は薄いのが当たり前になっていた。新規借入を相談した際、銀行の反応が想定より鈍い。会社に残す分と株主が受け取る分の配分が、調達力にどう効くのか考えたことがなかった。
「利益配分の設計」で役員報酬・配当・内部留保の配分と、税務・資金面・金融機関からの評価への影響を整理。目先の税負担と、将来の調達力・企業価値のどちらを取るかを数字で並べて示す。Lightプランで四半期ごとに方針を見直す。
「節税だけを見た配分」から「調達力まで含めて設計する配分」へ。手取りと会社の体力のバランスに、説明できる根拠がついた。効果は、実効税負担額と、自己資本比率・債務償還年数を並べて測る。
売上十数億・季節変動が大きい想定の架空ケースです。
「繁忙期の前後で資金が一気に動くが、いつが一番苦しいのか読めていない」。在庫と入金・支払いのタイミングがずれ、資金が詰まりかけたことが何度かある。先の見通しは頭の中にしかない。
「資金繰りの見通し」で入金と支払いのズレ、在庫水準、資金が尽きるまでの月数を可視化。Standardプランで資金繰り表を毎月更新し、回収・支払サイトと在庫水準の見直しを進める。
「頭の中の見通し」から「数字で先が見える状態」へ。資金の詰まりを事前に察知でき、仕入や販促の判断に余裕が生まれた。効果は、売掛・買掛・在庫の回転期間と運転資本の増減、手元資金で何ヶ月持つかの月数で測る。
04 Projects
節目の局面で発生する資本・組織の課題は、個別見積りプロジェクトとして取り組みます。
調達手段の設計と金融機関への説明、財務体質の改善を伴走します。
目的・戦略の明確化から、評価（バリュエーション）、実行（デューデリジェンス・条件交渉）、統合（PMI）までを、数字・事実・論理で一貫して支援します。定量・定性の両面から意思決定を支え、法務・税務等の実務は専門家と連携します。
資金繰りと返済の再設計を軸に、立て直しの道筋を数字で描きます。
資本市場を見据えた局面での計数管理と、投資家への説明の設計を支援します。
Management & Organization
管理会計とKPIの運用を仕組み化し、担当者が替わっても数字が回る状態をつくります。ヒト・モノ・カネ・時間の配分も、数字で最適化します。
01 Theme
経営数値アセスメントの深掘りテーマとして、経営資源の配分を可視化します（可視化の基盤は共通で作成）。
設備投資の回収状況、人員配置と生産性、経営者や社員の時間が本来割くべき業務に使えているか。
投資の優先順位づけ／人員配置の組み替え／業務の棚卸しと委譲。
投資回収が早まる。経営者が経営判断に、社員が本来の業務に使える時間が増える。
決算書・試算表／組織・人員構成／経営者・社員の業務時間の内訳
02 Risk & Response
当社が一貫して問うのは、「その判断は、数字・事実・論理で説明できるか」です。凡例：◎ 自ら／○ 自ら（一部連携）／△ 連携が前提。
起きていること：「放漫経営」（経営能力の欠如・管理体制のずさんさ・無計画な拡大）による倒産は2023年度で417件・前年度比+37.6%（東京商工リサーチ）。数字を“良く見せる”ほど、いずれ実態が破綻する。
当社の対応：管理会計・KPIの予実・月次の数値可視化を仕組み化。数字を良く見せるのではなく実態を映す。担当者が替わっても回る体制まで作る。
起きていること：「人手不足倒産」は2024年度350件で2年連続の過去最多。倒産企業の約8割が従業員10人未満（帝国データバンク）。
当社の対応：人の配分と生産性を数値で可視化し、賃上げ原資を捻出する収益・価格転嫁を設計。採用・労務の実務は社労士等と連携。
起きていること：DXに取り組む中小企業は3割台（約35%）にとどまる（IPA等）。データが分断・未活用のままで、意思決定が勘に依存しやすい。
当社の対応：「どの数字を・どう見て・どう打ち手に変えるか」を設計し、可視化止まりにしない。システムの実装は範囲外＝外部に委ねる。
03 Monthly Cycle
月額顧問では、運用の型は固定・中身は貴社ごとに可変で回します。月次モニタリングレポート（数値サマリー＋差異分析＋打ち手＋次月フォーカス）が基本形です。
前月実績を反映し、KPI／予実ダッシュボードを更新。
予実レビューと差異分析。「どこがなぜズレたか」を数字で特定。
打ち手を優先順位づけて整理（必要ならモデル更新）。
実績・課題・打ち手を確認し、次月の重点を合意。
月中の数値相談に対応（Standard以上）。
04 Self-running
属人性を排し、特定の担当者がいなくても自走する体制を目指します。
月次の数値可視化を仕組み化します。数字を“良く見せる”のではなく、実態を映します。
アセスメントで整備・可視化した経営数値の基盤が、そのまま顧問の月次ダッシュボードの初期版になります。作り直しは発生しません。
05 Scenario
複数店舗・売上十数億を想定した架空のケースです（実績主張ではありません）。
「感覚では回っているが、数字は月次試算表が出てくるだけ」。店舗別の実態が見えず、不振店の発見が遅れる。社長自身も現場対応やシフトの穴埋めに追われ、出店・撤退の判断に時間が取れていない。
「経営資源の配分分析」で、店舗別の売上／客数／原価／人件費を1つのダッシュボードに集約。社長と店長の業務時間の内訳も整理。Deepプランで、投資回収モデルの構築と経営資料の作成まで引き受け、社長は数字を作る側から判断する側へ。
「なんとなくの判断」から「数字を見て回す経営」へ。問題の早期発見に加え、社長が本来の意思決定に時間を割けるように。効果は、店舗別の営業利益率・人件費率、不振の兆候に気づくまでの日数、社長が経営判断に充てられた時間で測る。
Company
数字で中小企業の「なんとなく経営」を過去のものにする。独立した立場から、貴社の意思決定に伴走します。
01 Corporate Profile
02 Purpose & Values
私たちは、数字で中小企業の「なんとなく経営」を過去のものにする。
事実・数字・論理を拠り所に判断する。
目先の数字ではなく、企業価値の向上に責任を持つ。
しがらみに縛られず、顧客のためだけを考えて助言する。
03 Naming
数字を武器にする・数字にコミットする。空気や経験則だけに頼らず、データとファクトで意思決定する。クオンツ（定量分析）の視点で、最後は売上・利益、そしてその先の企業価値にコミットする。
構造で成果を再現する。企業価値への“架け橋”（Arch）であり、仕組み・設計（Architecture）でもある。
数字は、経営者の直感を
否定するものではありません。
直感に、確かさを添えるものです。
Quants Arch
04 Founder
石津 大希
代表取締役 ／ Daiki Ishizu
Quants Arch株式会社の代表取締役。2026年6月に同社を設立。国内大手金融機関において法人向け融資に従事した後、株式アナリストとして上場企業の分析・評価を担当。上場企業向けのコンサルタントとして、資金調達およびM&A・IRによる企業価値向上も支援した。その後、事業会社の経営企画部長として、KGI・KPIの予算策定と予実管理、業務改善を主導した。慶應義塾大学商学部を卒業。
Contact
課題がはっきりしていなくても構いません。初回相談は無料です。貴社の状況を伺い、数字のボトルネックの初期仮説をお伝えします。数字のお預かりが発生する時点でNDAを締結しますので、安心してご相談ください。
01 Form
02 After Submission
お預かりした内容を確認のうえ、担当者より順次ご返信いたします。折り返しは、ご入力いただいたメールアドレス宛にお送りします。課題がはっきりしていない段階でのご相談も歓迎です。
東京都中央区銀座1丁目12番4号
N&E BLD. 6F
Data
決算書をはじめ、お預かりする機密情報・個人情報の取り扱い方針です。データの一生（受領→保管→利用→共有→処分）で整理しています。
受け渡しは特定のクラウドストレージ等に限定し、メール添付での機密授受は避けます。保管はアクセス制御されたクラウド環境に集約します（置き場所を1本化し、「どこにあるか分からない」状態を作りません）。
受託業務の遂行目的にのみ使用し、それ以外の目的には利用しません。
再委託先（外部の実行チーム等）へは、業務に必要な範囲に限り、本件と同等の秘密保持義務を課したうえでのみ共有します。紹介先（税理士・社労士・弁護士等の士業）については、当社は受任せず、契約は貴社と専門家が直接結んでいただきます。当社から資料をお渡しする場合は、その都度ご同意をいただいたうえで必要最小限の範囲に限り、原則として貴社から専門家へ直接お渡しいただく形をとります。
組織・人員構成や報酬に関する資料など、個人情報を含むものをお預かりする場合は、業務遂行に必要な範囲に限って取り扱い、法令に従って安全に管理します。万一、漏えい等が生じた場合は速やかにご報告し、必要な対応を行います。
契約終了後、ご指示に応じてデータを返却または破棄します。特段のご指示がない場合は、契約終了から3ヶ月をめどに破棄します。なお、貴社固有のデータは返却・破棄する一方、そこから得た汎用的なノウハウ・手法は当社に残ります。
外部の学習に使われない設定・契約のあるツールに限定して利用します。お預かりした情報が外部に流出・学習されない環境で処理します。
